曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。

　　高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚?你的东西是不是跟你的商业模型匹配?所以从2010-2013年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。

　　大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。

　　所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO，都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。

　　因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。

　　因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。比如说大家都骑着自行车比赛，但是边上有一辆小汽车放着你干嘛不开呢?创业的结果是谁第一个到终点谁就赢了。这是很简单的动作，但很多人都难以跳出来。

　　2、你的公司要走向哪里?

　　我们如何看待创业呢?

　　首先，你要了解CEO创建公司的终极目的。他最终想走向哪里?他做这些用户的目的是什么?他是为了做一个底层数据的沉淀?还是想把用户拉进来做会员费?还是想未来要开发什么东西?这些都是要想清楚的。

　　比如刚才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中国病人的病例跟病人的数据沉淀到平台上，这是非常伟大的想法，而且绝对刚需。

　　这个商业模式肯定是很漂亮的，因此他在收集数据的过程中就要圈用户，所以他想到建地推铁军，而且一个一个去抠。但是抠完以后，所有数据沉淀下来以后这帮团队就没有什么用了。那么当初你为什么要花那么大的代价建团队呢?这就是以终为始的思考模型。

　　所以公司最终要走向哪里，如果CEO讲不通，你们就要一起探讨。如果探讨不出来，你们公司就比较危险，因为看不到终局，赢的可能性太小。因此，你要按照终点往回倒推，在这个过程中思考需要做什么样的模型，如何建立团队的模型，这才是关键的。

　　其次，了解你公司在行业里面的状态。早期阿里巴巴需要多少直销团队呢?1999年的时候，中国大概有不到3000万的网民，不像现在有10来亿的网民。

　　我当时跑客户的时候，很多大企业比如服装企业雅戈尔的办公室里都没有电脑，老板甚至不知道上网是什么意思。我要教客户上网，他竟然来了一句：我们边上没有池塘，不用网。他以为网是用来打鱼的，就是到了这样一种落后程度。而马云就是在这种背景下开始创业的。

　　马云看得很清楚，他觉得必须教育市场、教育客户。但教育客户只靠广告是没用的，因为广告只能在浅层面上设计，在深层面的内心的沟通上是很难达到理想效果的。所以我们必须要建立人与人面对面的沟通。

　　第一，见面三分亲。这是中国的俗话，我跟你见面，你总要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整个脑子洗掉了。什么叫互联网?什么叫出口贸易?什么叫高效?我们一一解释出来。所以，我们就是在这种情况下建立的地推铁军，因为效果非常好。所以我们挨家挨户敲门，做一对一的沟通。

　　第二，互联网尚未普及。现在很多创业公司一个产品上线，动不动半年用户就过3000万了。而我们那时候全国的网民加起来都不到3000万。而且那些老板都是40后、50后、60后，不可能懂互联网。但是他毕竟做的是出口的生意。所以在当时的情况下，必须建立人与人对面沟通的模型。

　　第三，价位决定模型。中供的单价比较高，动不动就6万、10万，借助远程电话几乎不太可能。

　　我们都知道用户的心理，如果产品或服务单价超过1万元钱，通过电话达成结果是非常难的。但如果是一两千元的订单，采用电话营销成交的概率还是很高的。

　　在品牌没有建立之前，通过产品发布这种形式几乎是不可能的。所以产品定价和用户的关系很大。

　　诚信通就是一个典型。诚信通是国内贸易产品，单价2800元，于2002年3月8日正式对外出售，那一天我刚好在阿里巴巴总部学习。当时推的是电销模型，2800元的价位客户可以接受，这样的价位可以不用地推销售。如果一定要建直销铁军销售的话不是不行，但是会很不划算。因为单个用户的沟通成本太高，会降低效能。因此建直销与产品定价有非常大的关系。

　　3、中供为什么要建团队?