但是，一年过去了，阿里软件没怎么发展起来，整个中供的业绩也在下降，因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的，因此很难成功。

　　所以，团队不能贪多，因为贪多会嚼不烂，毕竟人的精力是有限的。作为互联网从业人员的leader，要学会的第一招是拒绝诱惑。明明看到一个地方很赚钱，但还要舍弃，这就考验你的胆识和战略。

　　很多创业公司认为，我这个领域已经做得很好了，我想到另外一个领域去赚钱。我的建议是：你能不能把壁垒做得更深，让别人进不来?

　　马云早期专注在上层领域打，他将支付宝从淘宝单独剥离，因为深谙专注这个道理。

　　军令九：结果导向

　　结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果。三个字就是：定、追、拿。

　　定：定年度目标，然后将目标任务拆分到各个团队身上，回顾月度进程。

　　追：进程不是看目标怎么样，而是看达成的结果如何。

　　拿：当结果产生以后，我们还要反思产生这个结果的原因是什么，它的行为计划是什么，这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。

　　在追过程的时候，早期阿里巴巴的做法是：

　　每晚开一个简短的电话会议，过一下这个月的目标完成情况。具体包括：哪个目标还没完成?没完成的原因在哪里?让优秀的个人分享他的经验。

　　越是完不成任务的员工越是直接电话追。如果员工老是不完成任务，你就单独和他面谈。不要想着做个老好人，而要做高效的管理者，把事情做到极致。

　　结果怎么拿呢?在2004年的时候，我刚刚做经理，带领一个全国倒数第一的区域向全国第一冲刺。当时有30名销售人员，我每半天过一次客户谈判进度，然后挨个电话辅导，下午再让他们杀回去。在这种高强度的管理下，自己的身体要好，否则撑不下去。后来这个团队在一年时间内从倒数第一往前前进了七名。

　　最后给大家讲一个结果导向运用到极致的精彩案例。

　　在58、赶集刚刚合并时，老赶集团队与58团队谁来带团队是一个问题。我当时选了一名从阿里带过来的悍将，结果原来的赶集高管不服气，跳槽到中华英才网并直接带走了790多名核心管理层。

　　一般人在792名高管全部抽走、面临业绩必须上涨的压力的情况下，都会放弃了，但我们在一周时间内，迅速做出一个布局方案：

　　不拘一格降人才。我相信每个人天生都是管理者，所以我们在两天时间里从全国各地提拔了700多名管理干部。

　　结果导向做到极致。这700多名干部全部采用结果导向制，每人、每天、每周按照业务分解的情况，随时汇报进程。

　　一个人突然空降带着一帮兵，这帮兵里面所有的骨干都被抽走，留下的全是新兵，中间有文化、理念的冲突，我们就在这种情况下实现了业绩连续上涨。回想起来，那段时间确实非常熬人，我们每天盯结果盯到凌晨3点钟，但结果下来还是非常好的，所有人都心服口服。

　　在整个互联网公司合并案例中，业绩多是倒退，唯独我们业绩持续爆发，这就是结果导向的效果。

　　所以，我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想，让团队更高效。高效思想的核心是保持沟通的一致性，如果你有一个想法要去实施，就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法，让大家聚焦一致。然后把这个一致变得更加简单和容易执行。

　　大家都看过电视剧《亮剑》，李云龙跟下面的团队沟通非常频繁，跟下面的小兵和医院护士都很熟，他要把自己的想法告诉所有人，让所有人都认同他，所以我们要让整个团队保持高度的一致，只有形成拳头的力量，才会非常高效。

　　黑马问答

　　黑马高管营学员：有人说阿里招人时，会招苦大仇深的人。但是随着90、95后的迭代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎么针对90后的特点，让团队在文化共识方面更有凝聚力?

　　陈国环：永远不要相信PR，因为PR是有水分的。你觉得我像苦大仇深的人吗?包括我的手下，他家在杭州西湖边上就有两套房子，你觉得他苦大仇深吗?

　　我觉得创业公司要招适合你们公司阶段的人，也就是适合创业的人。如果你招很高素质的人，公司不适合他，他也待不住。所以要找与你最相匹配的人，同时不要想这个人在公司待一辈子，只要他在的时候对公司做出贡献就已足够。所以要抱着开放的心态去拥抱人才的变革。

　　黑马高管营学员：阿里巴巴从招聘、面试，就会建立人才档案，会长期关注重点骨干。在这个过程中，部门负责人、HR等角色怎么分配?