中供有一个特别重要的“以终为始”的思路，他们的产品形态是会员制，而且是一年签的。中供一定要把这些客户服务好，因为这里面涉及到复购的问题，所以阿里不惜一切代价建立自己的铁军团队，以保证持续地为他提供服务。

　　首先，他们做的不是一锤子买卖，把用户圈进来就完了。这个团队其实是有始有终的。他们在签完订单以后，还继续对客户提供高质量的服务。比如他们会教如何拍照片，怎么设置照片、美图等等，这里面涉及很多外贸的流程和技巧，有一定的技术含量。

　　其次，大部分产品服务个性化。当时的阿里巴巴处于早期，并不像现在这么标准化，产品里带有一定的个性化成分。在局部的标准化，大部分深度服务个性化的情况下，产品就一定要建自己的团队，提高单价。

　　比如像KA(创业黑马学院注：关键客户)，一个客户签下来就是几十万、上百万，这样的话就一定要建直销。如果单价低于1万元钱，最后的商业模型一定不是直销。

　　因此，在当时那种产品形态和服务体系下，阿里巴巴就必须要建自己的团队。这就是中供团队存在的原因。

　　4、什么样的团队更适合你?

　　很多公司都讲阿里巴巴的价值观、文化这些高大上的东西，外面的人羡慕得一塌糊涂。我是从来不讲这些的，我讲的都是创业真正需要的东西，因为价值观你们学也学不会。

　　CEO个性的特质是决定企业文化基因的核心。如果CEO的DNA不够开放，或者不够大气，不能分享，那么要建立文化是不太可能的。所以我们提炼出适合创业者的BAT的东西，因为这才是真正对创业者有帮助的。

　　很多阿里出来创业的动不动就拿阿里巴巴的体系去做，其实后来创业也没怎么成功。你看程维出来做滴滴，后面也没有按照阿里巴巴做，他也全部颠覆掉了。他做司机分享式的平台，而并没有建地推铁军。所以你们要想清楚，这个公司取得高效的成果到底用的是什么样的商业模式。

　　第一，你的商业模型终局是什么?

　　第二，你的用户目前的状态是什么?他处于什么样水平的状态?

　　第三，你产品的定价逻辑和服务形态是什么?

　　这三个东西能反推出你将构建什么样的团队。今天你们很幸运，因为你们的CEO不在，你们在听完黑马高管营的课以后，回去跟你们的CEO讲。你们的CEO真的会傻掉，因为CEO在这块思考的人不太多。

　　5、怎么用8个月打造铁军?

　　2014年2月份，我作为一名空降兵进入赶集，当时赶集的估值大概2亿多美金。很多空降兵会犯一个特别严重的错误：为了在老板和CEO面前表现自己，一进去就很快地行动、行动、再行动，因此死得很惨，隔一两个月就走人了。

　　而我是怎么做的呢?我进去以后就只做了一个动作：第一个月不干任何工作，只观察;第二个月才开始接手;第三个月正式出手。

　　第一个月，我会研究赶集与58之前到底是什么关系?包括产品形态、定价、用户的体验、团队的状态、CEO自己的想法等。同时我发现了两个有趣的现象。

　　第一个现象是：在用户和市场口碑方面，赶集和58不相上下，评分一个是48，一个是52，没有太大的差异。

　　第二个现象是：他们的产品定价完全同质化，招聘、服务、房产定价一模一样，用户状态也一样。两个公司都想上市，一个已经上市，另一个也想上市。(创业黑马学院注：58已经上市，赶集筹备上市)这个时候怎么办呢?

　　如果我作为一个行动者，我就会本能地招直销团队。但我后来冷静想了一个多月以后，我发现这样不对。因为即便我打赢这场战争，至少也要花3到4年，因为58的团队也不弱。

　　老姚(创业黑马学院注：姚劲波)的直销团队很优秀，而我是阿里系铁军里面比较出色的人，我相信我能打败他，但是时间要4年左右，当时老姚已经有1万多嫡系的直销团队，而我自己有800多名的直销团队，我要迅速打过他至少还要增加6000人，可是招6000人对我来说是一个非常大的挑战，何况把体系建起来也需要时间，所以我测算至少需要4-5年的时间才能打败他。

　　后来我采用了人民的“汪洋大海”包抄老姚的直销铁军战术，把直销卸掉，把渠道加强。我把90%的精力全部覆盖到渠道上，基本上不管直销。这样，在不到4个月的时间里，赶集2000多人的渠道团队很快突破了9000人，2个月后又突破了12000人，之后采取“野蛮法则”在很多城市攻城略地。

　　我们为什么要建立渠道模型呢?

　　第一，赶集的产品非常标准化，都是会员制。