前一段时间，我听徐小平在黑马的演讲——“士为‘自己’者死”(注：徐小平在黑马营13期结业模块演讲主题)中提到，很多员工没有股权，他拿的是工资和提成，所以没有对公司进行长期效忠的准备。

　　因此，员工供职于一家公司，他需要3样东西：个人成长、现金流、未来的财富(即股权)。像创业黑马上市，合伙人就可以得到股权(财富)。因为你不能让他只挣现在的钱，还要用利益把他的未来绑在一起，否则员工是不会为你卖命的。

　　3.用人性PK对赌管理。

　　做管理、带团队要懂人性，但人性天生就有竞争意识，管理者要把这种竞争意识发挥到极致，塑造日常的流程和管理规范。比如，团队与团队之间的PK机制、激励机制，或者对赌机制。

　　2007年阿里巴巴为了冲上市对业绩要求特别高，我就做了一个“大转盘计划”。每个人报目标然后下注，以四周为节点，如果周任务未完成就要再往里面压注，最后整个钱多到100多万，赢者会分这100多万的钱，当时非常疯狂。

　　后来公司总部知道了，说你们把赌博的游戏带到了营销体系中。但后来也不了了之，因为大家都知道——赌性是人性内心深处的东西。我无非是把人性当中的赌性发挥到了极致。因此大家都不服输，都愿意扔筹码，当筹码越来越多的时候，人性就被激发到了极致。

　　我到赶集后也做了两件事：推行全员股权激励计划，把股权拿出来几千万股;设定目标导向的股权激励机制，大家凭本事拿股份，所以我们的业绩直线上升。

　　把这两点做透，整个团队就被带动起来，而且每个月都比上个月销售额高，平常大家认为的销售淡季(注：每年的2月份、5月份、10月份)照样旺，旺季则更加旺。

　　所以，时间是公平的，管理的关键就是如何把人性的潜能发挥到极限，让他自己完成目标。

　　军令七：团队合作

　　一家公司要发展，不能只靠个人，而要靠team合作。如果没有team合作，只能局部高效。那怎么做到让公司很厉害呢?答案就是让团队之间达成共识。

　　比如：阿里每周会将技术、产品、营销团队召集起来开“共创会”，大家互相提建议，同时会分享好的东西，让团队彼此成长。

　　有很多创业公司一碰到问题，老板立马撸袖子告诉你应该怎么解决。而我的解决方法是：第一时间将问题扔到群里，问管理层谁来解决一下?结果有人直接跳出来解决，解决的思路可能跟我一样，甚至超过我。

　　所以，要善于利用团队的力量解决问题，而不是个人的能力解决问题。同时要明确两点：

　　团队奖惩机制要公平。因为大家知道，一个人或团队受到表扬一定是因为达成了某个目标。所以老板要公开表扬，并让他分享自己的经验，让其它团队学习。

　　团队合作不追求公平。曾经有一个A轮公司要引进一家上海公司的高管，但新高管提出高股权(注：比A轮公司联合创始人股权还高)，否则不来。CEO认为这样分配不公平，于是迟迟下不了决心。

　　我问CEO，你非要这个人，是不是缺这个能力?如果没有这个人是否走不下去?如果是这样，你要跟联合创始人沟通，而不是达到分配平衡。

　　大家知道阿里巴巴很多空降兵的股权和薪酬比老员工高。外面很多人说阿里巴巴不待见老人，可我觉得马云这样做是对的。他没去追求公平和平均主义，而是把精力放在如何把公司做得伟大上，这是他的终极诉求。所以，马云的目标就是让阿里巴巴给中国创造更多的财富和更多的就业机会。

　　军令八：专注

　　很多人觉得团队中人越多越好，阿里巴巴最早期也是这样，但事实证明这个想法是错误的。

　　我2002年进入阿里，2014年2月离开，陪伴阿里从一家Pre-A的公司到一家4千亿美金的公司，在这个过程中，我见证了他的成长，同时也吸取了很多教训。

　　比如，阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统，希望借助阿里的地推团队获取客户。所以，中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外，还做阿里软件。