陈国环：这是一个面试机制的问题。大家知道谷歌有5轮面试，而阿里高管也要经过5轮面试。基层员工、销售要经过3轮面试。先是HR面试，然后经理面试，最后你的上级领导复试，复试很关键，考察的是理念是否一致，如果面试者不符合公司理念，就会被pass掉。

　　但如果你的部门就一个人说了算，初试、复试都合在一起，就一定会出问题。因为每个人招的角色不一样，所以一个人招的人才未必是你想要统一战线的人才。因此，你在招聘流程上要有设置，创业公司不能少于两环。

　　黑马高管营学员：你提到创业团队应该划清边界，这样才能增加信任，但很多团队的边界是模糊不清的。那么什么时候应该划清边界，什么时候不划清边界呢?

　　您把一个能人带到赶集网，但是别人不敢用，那在这个过程中你是怎么管控风险，建立跟他之间的信任和边界的呢?

　　陈国环：我说的建立边界是CEO跟COO之间建立边界，而不是你所有团队跟其他团队都要建立边界。顶级边界就是两个人之间的事情.其实和野蛮人的沟通比较频繁。吃饭是最好谈心的机会，所以我跟他基本上每周都会吃几次饭，你们之间相互了解，一个眼神就知道他想干什么。你也会告诉他怎么做，他的做法是不是对的，符不符合你的要求，这些他都是知道的。

　　所以要在团队上下级之间建立信任，我跟他之间我会知道他明天干哪几件事情，第二天他就真的干这几件事情。所以你要跟团队达到这样的默契，团队才会是高效的。

　　黑马高管营学员：刚才提到定目标的问题，比如说好几百个城市的直销管理，因为各个城市的状况不太一样，您是怎么合理的给每个城市定下目标的呢?

　　陈国环：你的问题涉及另外一门课，叫局。局就是根据市场的容量倒推这个市场应该布多少人，倒推每个人的产能是多少，倒推这个人能给我带来多少结果，也就是以终为始的布局方式。

　　这是我在阿里的另一堂课，大概的逻辑就是从市场的容量倒推这个市场需要让几个战斗人员，这些战斗人员中的每个人能给我带来多少的战斗量，每天带来多少结果，按照这个逻辑去设计，每个地区都不太一样。

　　如果你已经具备这个大局思维，你就可以做CEO了，因为它是属于大局观。

　　黑马高管营学员：对创业公司来说，阶段性的选将是很难的问题。您会更愿意用一些成熟业务的人，还是倾向于从内部提拔呢?如果您从阿里带来的人恰巧在当下那个节点不在，就是如果没有这个人的话，你会怎么选择?

　　陈国环：我纠正一下，我没有说一定要有成熟行业背景的人。我崇尚跨越，倾向于选择对这个领域不太熟悉的人。如果他的潜能是可以的，我就会用这个人。而对行业有很深背景的人，我是不会用的，因为这样的人往往会被惯性所束缚。

　　赶集是一个快速仗，我没有时间磨合，因为我总共才打了8个月就结束战斗了，所以我必须用一个现成的人。

　　但是在渠道体系里，我都是自己在筹划。我找了一个执行力很强的人，但是他的布局能力一般。他把我的战略意图100%彻底执行。所以选将还是那个逻辑：

　　第一，你要不拘一格降人才，大胆的用人才。但是你用了他之后，不能随时依赖他，你要自己手上有两三个备选，以应付突发危机。

　　第二，要有决断力。CEO的决断要快，如果你发现这个人很难支撑公司的发展，就要立马换一个人上去。这是跟CEO的决断力有关系的。

　　不拘一格降人才的前提是手上有备旗，备旗的前提是因为自己有决断力，做人要有人情，但做事要决绝。用马云的话说，心是软的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是这样。

　　黑马高管营学员：我们现在是创业公司，我的一个下属很善于发现团队问题，之后他会直接在群里说出来，而不去解决。同时他也会在群里面散发负能量的信息。如果您遇到这种情况会怎么解决?

　　陈国环：这是你的问题，你应该把那个人收为己用。如果我有这么一个人，我每天黏着他，让他为我所用。他怎么会给你发负面的东西呢?因为他了解你的意图，而且没有得到你的认可和信任，没有得到荣誉感。因此还是你团队文化建设的问题，你可以和他一起吃饭，边吃饭，边把思想过渡给他，慢慢的洗脑。

　　黑马高管营学员：在创业初期，选将方面有哪些标准?

　　陈国环：我这个人特别喜欢读书，我爱看中国传统的经典著作《孙子兵法》，所以在选将时，我用《孙子兵法》的理论：

　　一个是智，即这个人要聪明，要有智慧。

　　一个是信，即这个人的品质要好。

　　一个是义，即带团队的时候起表率作用。