曾经，在赶集融资过程中，我报了3个目标：一开始是10亿，后来调到12亿，后又调到15亿，最后也达成了目标。为什么我在赶集仗打得这么快?因为我和老杨建立了信任，整个运营体系我说了算，而且部门与部门之间的目标导向一致，全部协同，因此整个公司重拳出击，十分高效。

　　不过，在建立信任的过程中需要花些心思。每个人都有义务去建立信任，而不是让CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

　　举个例子，我在阿里时曾被调到一个新部门，当时的领导不太了解我，认为我风格强悍，我们之间产生了隔阂。为了获得她的信任，我一有空就坐在她办公室唠嗑、谈业务，慢慢地冲掉了我们之间的障碍，让我们之间建立了信任。

　　军令五：简易

　　1.战略清晰。

　　对一家公司来说，清晰简单的战略至关重要，许多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的电商，腾讯的游戏，联想的电脑等。

　　为什么赶集以前做得不太好?因为它的战略传导不清晰。“租房子、找工作、找房子，赶集咯”这句Slogan并不能让人们知道这家公司的核心业务是什么，战略不清晰，就很难传导给员工;员工不知道该做什么，就不能聚焦出击自己的能量。

　　2.决策流程清晰。

　　赶集打不过58是因为赶集决策流程太复杂。比如，以前赶集的销售促销费用需要一级一级批，整个流程批下来至少需要一周，但一周时间可能仗都打完了。所以，我们后来直接简化流程，下放权限。如此一来，原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。

　　后来赶集为了摧毁58定义的“神奇日”，决定搞个“哭吧行动”，即在5月6日、7日开展大规模促销抢客行动，只要购买10万以上的客户直接奖励一台ipad。5月5日晚9点，我们发送了审批邮件，第二天早上就传达给了销售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以签单子领ipad，十分高效。

　　就这样，58那年的“神奇日”变得不再神奇，业绩只有赶集的一半，因为两天时间我们就把客户抢光了!所以说，短的决策流程才能打好仗。

　　可能有人认为决策流程长是财务的事，抱怨财务，其实不是。因为财务的职责就是节省成本，把钱看紧。但财务可能不懂其中的战略意义，这就需要跟财务磨合。比如，我在赶集差不多一周三次主动到CFO办公室讨论财务问题，在我猛烈沟通下，CFO跟我的关系很好，有什么事会第一时间打电话给我。

　　所以，公司出现任何问题都是你的问题，你代表下面那几千名或者几百名员工，有责任把问题解决掉，而不是等着别人帮你解决。

　　3.团队沟通简易。

　　我经常与下属沟通，而且我不喜欢坐办公室，喜欢串门，属于“走动式管理”，把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板，我服务于他们，这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以，下属一旦有什么风吹草动，我都能第一时间了解到。

　　除此之外，也要多组织跨部门的沟通交流，沟通得多了事情就比较好解决。我这样做的核心目的是为了让事情更简单，因为越简单的东西越能打透，越复杂的东西越难形成合力。

　　军令六：激情

　　每个人做事情久了都会疲，所以激发每个人的激情是管理者的重要课程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能让激情的种子生根发芽。

　　1.给员工成长空间。

　　阿里巴巴现今人员只有3.5万，但阿里巴巴的工号已经排到快13万人，流传到社会上的已经有8.5万-9万人了。马云就是开放型心态，他希望优秀的人离开阿里，从而创造一个独立自主的社会，他的胸怀是很伟大的。

　　不要以为给员工很多钱就行了，每个人去一家公司都不可能一辈子在这个公司，也不会一辈子只做个管理层，他们或许也想自己创业，也想做出更大的成就。所以，成长空间是保持员工源动力的重点，管理者要鼓励员工超越你，这样他在公司才能拥有持续的激情。

　　所以，管理者平时走访员工时，不要每天只问他做了多少业绩，而是要多关心他的成长与收获，问的问题要倾向员工内心所想。

　　比如：这段时间有什么困难?成长怎么样?学到了什么?跟前段时间相比感觉如何?员工听完这些问题后，内心就会涌出一股暖流，鼻涕一把眼泪一把地感激老板，然后你就可以顺带着说，这个指标还没有完成，然后他自己就会说出原因，需要什么帮助，还需在哪些方面努力等等。

　　2.建立股权激励体系。

　　阿里巴巴为什么会这么强悍?我认为有几点原因：

　　关注员工成长和文化;

　　推行以公司目标为导向的股权激励计划;

　　制度对所有人公开。

　　因此，阿里巴巴让所有员工都享受到公司成长带来的收益。