Scott强调，两种模式的人都需要与合适的机会相匹配，并且这两种不同模式的人都应该在公司里拥有同样快速和受人尊敬的成长路径。她专门设计了一个框架(如下图所示)来帮助你确定不同的员工属于哪个模式，是在向哪个模式靠近还是正在脱离某个模式，敦促管理者们与他们的团队进行讨论，以确定每个团队成员在图表上的位置。

　　(六)要想实现更快、更明智地发展，先停下来问自己这5个问题

　　Claire Hughes Johnson是在线支付公司Stripe的COO。Stripe多年来一直在以非常快的速度增长，在 Johnson看来，这里面最大的挑战是将新员工融入到这样一个复杂的组织中。为了实现快速而明智地成长，她建议创业公司定期停下来回答下面这6个问题：

　　(1)我们是否已经将公司的运营原则以书面的形式记录并确定下来了?

　　你需要将描述你们公司工作方式的核心原则以书面的形式记录下来。你以书面形式确定下来的原则应当足够清晰、准确，这样当别人参考运营原则做决策的时候也能做出和创始人一样的决策。

　　(2)什么样的组织架构能帮助我们更好地实现目标?

　　你想要一个扁平化的组织架构，还是一个层级化的组织架构?你需要首先确定哪一种组织架构最有利于公司目标的实现。此外，你还需要了解，选择不同的组织架构后，公司员工的规模、结构等都需要随之改变。

　　(3)到目前为止，哪些人在公司里获得了成功?

　　多花点时间问自己这些问题：我们招聘了哪些类型的员工?哪些员工表现得非常好?哪些员工与公司的发展步伐是同步的?这些人都有哪些特征?你需要招聘更多不仅拥有适合公司的技能的人，而且非常享受这份工作的人。

　　(4)我们是否有一个5年规划?

　　Johnson坚信，公司制定长期规模是非常必要和有价值的。这里的关键是：规划的时间不能过长。这个规划应该简单到用三到五段话就能描述公司希望在未来五年内实现的宏观目标。在员工在做产品决策的时候，你要让他们参考这份长期规划：“这个新点子或功能是否服务于公司的长期目标?” ，或者“如果这个功能无法服务于公司5年规划中的任何目标，我们是否还应该发布这个功能?”

　　(5)我们是否有办法来衡量员工的工作体验?

　　Johnson认为幸福感是高绩效的关键，每家公司都应当成立一套机制来衡量员工的满意度。比方说，Stripe每6个月对员工进行一次调查。这份调查共包括75道问题，花费10分钟左右，员工需表达自己对每一条的认同度。这些问题包括：

　　我是否可以把握自己的工作和Stripe整体目标之间的关系?

　　我是否有足够的自主权来高效完成工作?

　　我能否参与到影响我工作的决策过程中?

　　我每天是否都有机会做我擅长的工作?

　　我是否愿意推荐其他人来Stripe工作?

　　我是否能感受到自己每天的工作和公司成功之间的直接关系?

　　分析你收集到的数据，并尝试诊断你从中看到的任何问题。

　　(七)要有韧性

　　Dennis Crowley是Foursquare的联合创始人。在他看来，韧性体现在六个不同的方面，每个方面的韧性都能以各自不同的方式推动公司向前发展：

　　韧性是一种身份认同。

　　韧性是一种信心和谦逊的态度。

　　韧性是专注。

　　韧性是一种毅力。

　　韧性是一种文化。

　　韧性是一种私人的真相。

　　对创业者和他们的创业公司而言，韧性有很多不同的表现形式。在一开始，它往往与身份密切相关。放弃一个想法就好像是放弃了自己。在实现了早期的里程碑之后，韧性是一种自信，但最好是谦逊地自信，这样能够让自己避免因为早期取得的胜利而自信过度。在公司规模化扩张的过程中，韧性就变成了专注。随着客户注册量的增加、员工规模的增长以及市场反应日趋强烈，公司将会伴随着成长的阵痛。这时通过问这个问题来找准自身定位并瞄准目标：当公司发展壮大后，它应该是什么样子的?当事情变得棘手艰难的时候，韧性就变成了一种毅力。你不能等着其他公司来开发你需要的技术，你只能自己动手做，否则你要等很长时间。最后，韧性是一种文化和私人的真相。规模化的韧性既包括让人参与进来，也包括将人排除出去。指导团队的并不总是能反映在公众印象里。打造一支了解内情、坚定不移的团队是你用来掩盖噪音、朝着实现你最大目标的方向前进的最好方法。