这些不同的韧性非常重要，因为它们可以让你保持不断前进和不断充电的状态。发展一家公司是一项看似不可能完成的任务，很多创业者如果提前知道创业原来这么难，他们一开始是不会选择创业的。但是，在那些最成功的公司的发展早期，很多人是不认为它们能够取得成功的。如果你问这些公司的创始人自己，他们可能也不知道他们能否带领公司取得成功。但如果你能坚持下去，如果你坚持自己当初制定的目标，你就能建立强大的、难以逾越的护城河。

　　(八)使用这个矩阵模型来在一个不断成长中的团队做决策

　　五年前，当 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 担任技术负责人时，他发现自己在 Facebook 和微软地图时解决过无数难以解决的疑难杂症的方法不管用了。当时，Flatiron Health 从 4 个人的小作坊发展成一个有 135 人、服务超过 200 家诊所的团队，但团队效率迅速下降，常常做出糟糕的决策。但这个问题跟技术、业务无关，而是团队的问题：无论是跟产品经理谈判、还是进行内部协调时，团队领导都很难及时做出正确的决策。经过不断的验证和调整，Gil Shklarski 总结出了一个帮助成长型团队做出正确决策的模型——舒缓焦虑的决策模型。

　　需要注意的是，好的决策和制定好的决策之间是有本质区别的。就好像，你能做出一个好的决策，但团队还是会陷入混乱之中。这个模型的作用就在于协调团队一致，减少决策过程中的压力。

　　有两种类型的决策：

　　不可逆转的决定;

　　可逆的决定。

　　该系统适用于任意一种，但 Gil Shklarski认为，最应该优化的是第 2 类，即那种不该留着团队领导来进行的决定。具体的模型如下：

　　对于个人来说，这可能是一个简单的决策模型。但应用于团队协作中时，会产生意想不到的效果，特别是考虑到“缓解方法”的时候。

　　团队领导者实际上应该扮演推动者的角色，而不是把自己的观点和判断放在最前列。他应该鼓励大家思考，考虑每个选择可能带来的社会影响——而不仅仅是对工作造成的影响。老板会因某个决定而开心吗?团队会更有活力吗?

　　举个例子：去年，Shklarski 用了这个模型来帮助 Flatiron 的工程团队解决了一个有争议的问题——要不要用更多描述性职称来表示资历?在这种情况下，模型消除了原本可能非常激烈的争论，把每个人的偏好进行折衷处理，并让大家更容易接受最终结果。以下是其工作原理的详细细节。

　　Flatiron 一位工程师指出，销售团队有更多的描述性职称(经理、董事、高级管理人员等)，工程小组没有(每个人的职称都是工程师)，其他人表示同意。而另一拨人觉得这事不合理——这正是过去产生僵局的可能情况。对此，Shklarski 邀请了他的工程小组领导和技术人力资源主管在会议上做出了决定，并提出了以下图表：

　　步骤：

　　要求每个小组填写决定的利益和成本，并通过可能采取的措施来减轻相关费用。

　　这个表格帮助参与者看待权衡，并设想出决定之后每种选择可能带来的后果，强调人们的情绪和社会后果。

　　作为小组，重新开始讨论每种选择的负面影响。决定应该基于大多数人的考虑，而不是由某一个人主导的观点。

　　我们将用这种方式做决定，24 小时内，我们可以重新审视这个决定。除非有人能在 24 小时内说出不同的内容，否则就按照这个决定进行。以下是经过讨论后的表格内容。

　　A：保留平行的职称结构

　　B：引进、公开新职称结构